OUD-MARINIER HANS HEYDA: HEB JE DE KRACHT VAN EEN EENHEID ERVAREN, DAN WIL JE NIET MEER ANDERS
Toen Hans Heyda na 18 jaar als officier vertrok bij het Korps Mariniers wist hij wat hij moest doen om een eenheid te ontwikkelen. Als trainer en begeleider van complexe projecten ontwikkelde hij die vaardigheden nog verder om er uiteindelijk samen met zijn zakenpartner Franke Jongsma een boek over te schrijven: ‘Maak van je team een eenheid’. Een verhaal over Mariniers, Bosnië, onvoorwaardelijk vertrouwen, de kracht van een eenheid en hoe dat in de praktijk in andere organisaties voor teams toe te passen is.
‘Ik vind echt dat we het in Bosnië goed gedaan hebben als eenheid’, zegt Heyda die daar in begin 1996 was als commandant van een mortiercompagnie van het Korps Mariniers. ‘En als je eenmaal de ervaring van zo’n eenheid meegemaakt hebt, dan wil je niet meer anders. Ik ben vorig jaar met drie van de collega’s waarmee ik naar Bosnië ging naar Spanje geweest, naar een andere collega die daarheen geëmigreerd is. Dan sta je op het vliegveld en dan ben je opeens weer terug in waar je 22 jaar geleden uit vertrok. En dat gevoel van saamhorigheid, het gevoel van voor elkaar klaar staan, en het gevoel dat je met elkaar iets presteert waar je ongelooflijk trots op bent dat doet alleen maar verlangen naar meer.’
In de loop van zijn jaren bij de mariniers leerde Heyda om steeds meer vertrouwen te geven als leider. Hij ging naar ook naar Cambodja en leerde daar veel. Door zijn lerende houding en opgedane ervaringen vielen in Bosnië alle puzzelstukjes in elkaar, zegt hij: ‘Bosnië was zo’n ervaring waar we het echt samen gedaan hebben. De dingen die we vertellen in ons boek ‘Maak van je team een Eenheid!’, heb ik daar ook echt toegepast. Ik heb mensen daar niet meer verteld wat ze moesten doen. We hebben met elkaar de stip op de horizon bepaald en zijn toen aan het werk gegaan met elkaar en iedereen nam daar zijn verantwoordelijkheid in. Ik leerde daar ook om mezelf kwetsbaar op te stellen, want op het moment dat je je als commandant kwetsbaar opstelt – en dat doe je natuurlijk niet als je onder vuur ligt – , dan kun je het met je mensen hebben over de foutjes die je maakt. Immers ondanks dat ik commandant ben, ben ook ik niet perfect. Ik denk dat alles wat het maakt om een eenheid te zijn, zich in Bosnië heeft voorgedaan.’
‘Toen ik bij de mariniers wegging had ik geleerd wat ik moest doen om een eenheid te ontwikkelen. Als trainer noem ik dat het gebruiken van de collectieve wijsheid van de groep. Een van meest belangrijkst dingen die je moet doen om een eenheid te krijgen, is die collectieve wijsheid van de groep gebruiken. En dat wordt ook steeds meer ondersteund door wetenschappelijk onderzoek.’
Gebruik maken van de wijsheid van de groep begint met vertrouwen bij Heyda: ‘Er is bijna niemand die ’s ochtends opstaat en naar het werk gaat met het idee om de boel eens te gaan verkloten. De meeste mensen willen trots zijn op het werk dat ze doen, de meeste mensen willen ook trots zijn op het vak dat ze uitoefenen, en de meeste mensen willen een zinvolle bijdrage leveren. En als je dat in verbondenheid met elkaar kunt doen, komt zo’n team vanzelf op gang. Dan gaat er vanzelf iets groeien. Eigenlijk is het de kunst: ‘Hoe zorgen we er met elkaar voor dat ik fluitend naar mijn werk ga?’ Dat betekent niet dat er geen problemen zijn, maar het betekent dat de manier waarop je met die problemen omgaat ervoor zorgt dat je fluitend naar je werk gaat. ‘
<tekst gaat verder onder het boek >
Het boek: Maak van je team een eenheid
Dit boek geeft antwoord op de vraag: Hoe wordt mijn team een eenheid? Hiervoor brengen Hans Heyda en Franke Jongsma drie verschillende werelden samen, die van de marinier, de psycholoog en de praktijk. De lessen in eenheidsontwikkeling zijn getoetst en aangescherpt in zowel profit- als nonprofitorganisaties. Dit boek is een ‘must read’ voor iedereen die met zijn of haar team een unieke opgave wil realiseren. Het heeft op 1 gestaan in de verkoop top 10 van Managementboek. Met een voorwoord van de commandant van het Korps Mariniers, Brigadegeneraal der mariniers Jeff Mac Mootry.
Gedeelde waarden
En dat omgaan met problemen gebeurt op basis van afspraken met elkaar. Afspraken die je maakt op basis van gedeelde waarden. Bij de Mariniers zijn de korpswaarden natuurlijk bekend: Kracht, Verbondenheid en Toewijding, maar in de tijd van Heyda waren die nog niet zo expliciet aanwezig. Heyda: ‘Bij het Korps Mariniers zijn die waarden gekozen, en dat is een proces geweest waarbij van onderaf – zelfs bij mariniers in opleiding – werd gekeken naar wat nou die collectieve waarden zijn die mariniers bezitten. Voor de gemiddelde marinier is verbondenheid, kracht of toewijding dan ook niet iets nieuws. Dat is er al. En dat is bij teams dus ook heel belangrijk: de waarden die je kiest moeten voor het grootste deel al aanwezig zijn in het team. Het keuzeproces van de waarden voor je team, baseer je op de succesfactoren die de leden meenemen uit eerdere ervaringen in het optreden als eenheid. Op die succesfactoren bouw je voort. En dan gaat het er uiteindelijk om wat die waarden betekenen op het moment dat het er echt op aankomt. Hoe gedragen we ons dan als we een eenheid zijn? Mijn marinierssituatie is een aanjager geweest van hoe je dat in de praktijk in andere organisaties ook kunt doen.’
Leiderschap: mission command
Leiderschap is belangrijk bij teams en bij het Korps Mariniers, maar dat gaat niet op de directieve schreeuwerige manier die veel mensen in hun hoofd hebben als ze denken aan militair leiderschap. En zo ging het zeker niet bij Heyda: ’Leiderschap is belangrijk voor een team. Maar als ik praat vanuit het Korps Mariniers is het niet zo dat we er baat bij hebben dat er een leider is van het team die overal oplossingen voor heeft. Het Korps Mariniers is juist heel erg bezig met mission command, met principes als gedeeld leiderschap. Want als ik met mijn eenheid in Bosnië of Cambodja ben, dan ben ik met mijn eenheid verspreid over een gebied over zo groot als de Provincie Utrecht (In Cambodja) of als Nederland (In Bosnië). Mijn mensen doen in dat gebied op verschillende plekken, verschillende dingen en dan kan ik ze niet aansturen met controle en beheersing . Dan moet ik ruimte en vertrouwen geven en dan heb ik dus niks aan hiërarchisch leiderschap. Natuurlijk, uiteindelijk ben ik wel de commandant en als het misgaat heb ik iets uit te leggen, maar je doet het samen. Ik kan niet beheersen wat een team van mij 25 kilometer verderop aan het doen is. Dat gedeelde leiderschap is dus gewoon “common sense, common practice”.’
En die leiderschapsstijl legt wel de basis voor goed kunnen functioneren en samenwerken in de huidige trends in het bedrijfsleven, namelijk ‘ontmanagen’ en zelforganisatie. Heyda: ‘Als je opereert vanuit dezelfde collectieve ambitie, zoals de mariniers doen, is het goed mogelijk om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Want dan sta je met verschillende neuzen dezelfde kant op. En dat kan alleen als het vertrouwen onderling goed geregeld is. Ik heb gewerkt met een internationaal salesteam, met mensen in verschillende landen. Die kwamen 2x per jaar anderhalve dag bij elkaar en dan hadden ze het alleen maar over die collectieve ambitie en de gedeelde waarden: waar doen we het voor, hoe gaan we met elkaar om?’
Reflecteren
‘Je moet als team regelmatig reflecteren. Kijk dan naar wat er goed gaat en toets het aan de collectieve ambitie. Bepaal daarna wat je in de komende drie maanden kan oppakken aan afspraken en acties. En na drie maanden doe je dat weer. Je kijkt hoe je er dan voorstaan en wat je dan op wil en kan pakken. Daarmee maak je teamontwikkeling een georganiseerde proces en constateer je op een gegeven moment dat jullie een eenheid zijn geworden. Maar er zijn ook andere mogelijkheden en momenten om te reflecteren. Want hoe vaak maak je het niet mee dat je een vergadering hebt van twee uur, waar heel veel wordt besproken, over de inhoud en andere zaken, maar niets over het samenwerken. Beter zou het zijn om je aan te wennen om stelselmatig aan het einde van de vergadering de controlevraag te stellen: hoe hebben we het met elkaar gedaan? Je kunt op die manier heel gericht omgaan met hoe je je ontwikkelt als team.’
Ondanks dat je denkt aan hiërarchische verschillen bij de samenwerking met Mariniers is juist gelijkwaardigheid één van de kernbegrippen die uit het gesprek met Heyda naar voren komen: ‘Als je goed wilt samenwerken en evalueren, dan gaat het om gelijkwaardigheid. Als ik met de mariniers naar Noorwegen ging, sliep ik met een sergeant, een korporaal en een aantal mariniers in dezelfde tent. Dan hoefde ik als officier geen rare dingen uit te halen, want dat werd dan wel meteen rechtgetrokken. Als je je als officier verheven zou voelen boven de groep, dan werd dat er wel uit getimmerd. Als je 24 uur op elkaars lip zit, dan is kwetsbaarheid opeens geen probleem meer. Op een gegeven moment zijn we gaan oefenen met de Engelsen. Die hadden evaluatoren bij zich en die gingen kijken hoe wij dat deden. Dan gingen we zitten en dan was ik als hoogste in rang ook één van de teamleden. Ook ik had een bijdrage geleverd en dingen gedaan. Sommige slim, andere minder slim dan gewenst, net als de andere teamleden. En daar werd op een open manier over gesproken. Zelfs mijn commandant was er bij aanwezig. Kwetsbaarheid is dan geen thema meer en dan ontstaat gelijkwaardigheid. Dat maakte dat ik als leider mijn tekortkoming aan de orde kon stellen: ‘Ik ben een mensenmens en dat betekent dat ik soms nogal lang kan doen over het nemen van besluiten, want ik wil graag dat iedereen achter mijn besluit kan staan. Maar is er misschien iemand die besluitvaardiger is en zou die mij dan willen ondersteunen als een snelle beslissing noodzakelijk is?’ Ik ben op die manier nog steeds formeel leider, maar laat me ondersteunen door iemand op basis van gelijkwaardigheid, terwijl we wel een andere rol of functie hebben.’
Een eenheid kan luisteren
Om met een team een stap te maken naar een eenheid is naast de gedeelde waarden en de collectieve ambitie nog iets nodig volgens Heyda: ‘Je moet kunnen luisteren naar elkaar. En luisteren is lastig, want we vinden vaak dat we wat moeten zeggen, of we vinden dat we overal wat van moeten vinden. We werken nu met een projectteam en daarin hebben we afgesproken: Diegene die er verstand van heeft bepaalt. Degenen die er geen verstand van hebben mogen wel verhelderende vragen stellen, maar die gaan niet in discussie over wat degene die er verstand van heeft, vindt dat het beste is. En je moet eens kijken hoeveel vrijheid dat geeft en ook eens kijken hoeveel vergadertijd dat bespaart. ‘