6 manieren om je ideeën niet te laten verdwijnen.

Ideeën, ideeën, ideeën…

Bijna alle mensen lopen met ideeën rond. Veel mensen denken in mogelijkheden en kansen, kunnen onlogische verbanden leggen en daardoor nieuwe inzichten naar boven laten ‘poppen’. Zij verzinnen ideeën om nieuwe dingen te doen, zaken anders aan te pakken, beter, goedkoper of passend bij de trends & ontwikkelingen.

Mensen met ideeën vind je overal: Van de wilde creatieve denker, die marktgerichte initiatieven ontplooid, tot de meer beschouwende persoon, die wellicht meer de uitdaging vindt in het innoveren van processen.

Het is echter vaak niet zo makkelijk om ook daadwerkelijk je ideeën werkelijkheid te laten worden. Een idee is één, maar het realiseren is twee. Daar bewust van zijn, hier anders tegenaan kijken en zaken iets anders aanpakken, kan al snel helpen. De onderstaande 6 punten kunnen je helpen je ideeën realiteit te maken.

“Om een idee te realiseren is het onderzoeken van je eigen gedragspatronen en het managen van je omgeving vaak noodzakelijk”

1. Betrek anderen bij je idee.

Om een idee te realiseren heb je anderen nodig. Jij hebt je doel, maar om dat te bereiken, zul je veelal anderen nodig hebben om die te bereiken. Als de organisatie je de ruimte, geld, tijd of ruggesteun niet geeft om met je idee aan de slag te gaan, krijg je deze normaal gesproken niet gerealiseerd.

Je zal dus veel energie moeten steken in anderen meekrijgen. De zogenaamde ‘change matrix’ kan je hierbij helpen.

Hierin zet je voor jezelf op een rij wie de beslissers zijn, wie de ambassadeurs zijn die je nodig hebt, wie de informele leiders zijn met veel invloed, wie meer uitvoerend betrokken zullen gaan worden, etc..

Bedenk dan wat je moet doen om al deze mensen, op een bij hun passende manier, te vertellen over je idee. Voor iedereen kan dit op een andere manier zijn.

Het is dus belangrijk dat je veel aandacht besteed aan je netwerk. Hiermee kan je draagvlak bevorderen en je invloed vergroten. Dat je daarbij authentiek blijft is misschien wel het belangrijkste. Je timing en manier van communiceren kan je echter wel aanpassen aan de verschillende ‘stakeholders rondom’ je idee.

2. Hou er rekening mee dat jouw idee op het moment (nog) niet aansluit bij referentiekader van de ander.

Iedereen heeft zijn eigen referentiekader, zijn eigen ‘beeld’ van de werkelijkheid. Het kan daarom goed dat jouw idee daar niet bij aansluit. Ook kan het zijn dat anderen eigen ideëen hebben en daardoor niet open staan voor ideëen van anderen, die van jou bijvoorbeeld. Er is dan meer nodig om anderen mee te krijgen, te overtuigen of jouw idee te gaan ondersteunen. Je hebt ze immers wel nodig (zie vorige punt)!

Wat helpt is om veel vragen te stellen (‘De kracht van vragen stellen’) en daardoor te achterhalen waar anderen aan denken, wat zij belangrijk vinden en hun ideeën te laten vertellen. Jij kan daarna proberen daarbij aan te sluiten en zodoende in ieder geval te bereiken dat ze beter naar je luisteren en meer ‘open’ staan voor jouw verhaal.

Timing is belangrijk. Niet alleen de timing in een gesprek, zoals hierboven besproken, maar ook de timing van wanneer je dat gesprek voert. Een beetje je ‘politieke’ gevoel hiervoor ontwikkelen dus.

3. Laat je door de zogenaamde ‘ideakillers’ niet demotiveren.

Anderen reageren vaak sceptisch op een idee of doen je idee af met woorden als: “Mooi bedacht, maar hier hebben we geen tijd voor”, “Hebben we al vaker geprobeerd”, “We moeten ons op primair proces richten, daar past dit niet bij”, “Daar is nu geen geld voor”, etc, etc…

Je kent deze zogenaamde ‘ideakillers’ vast wel. Het gekke is dat jouw idee voor jou daardoor minder sterk kan gaan lijken als je eerst dacht. Je gaat hun als het ware een beetje geloven en geeft het op. Je idee verdwijnt uit je gedachten of gaat in ieder geval naar de achtergrond.

Hiervan bewust zijn, kan je helpen door te zetten. Veel mensen hebben nu eenmaal de neiging op dergelijke manieren te reageren. De zogenaamde ‘Ja, maar-mensen‘. Die zijn er altijd! Zie dit als een gegeven waar je niet van hoeft terug te deinzen. Laat het je juist motiveren om deze mensen ook mee te krijgen met je idee. Probeer ze in een andere modus te krijgen.

Probeer eerst aan te sluiten bij hun behoeften, bijvoorbeeld die van de drang naar zekerheden, of bij hun angsten, bijvoorbeeld die van de controle te verliezen.

Overigens komen deze behoeften en angsten vaak natuurlijk helemaal niet in gevaar en gooit jouw idee helemaal niet zo veel overhoop als men jou laat denken door de hele rits aan ‘ideakillers’ die er zijn..

4. 70% is ook genoeg om het klaar te laten zijn voor het publiek. Soms zelfs 30%!

Ook kan je zelf de oorzaak zijn van het niet realiseren van je idee. Je komt niet (genoeg) in actie. Eén van de redenen hiervan kan zijn dat je steeds weer je ideëen aanpast en dat je vind dat ze nog niet voor publieke oren geschikt zijn.

Geloven in de basis van je idee is genoeg om je idee in de week te leggen bij anderen. Zeventig procent je idee hebben uitgewerkt, of misschien wel minder is genoeg om bij anderen al een eerste ‘pitch’ te houden.
Ik vind zelfs dat je al eerder over je idee kan gaan praten bij verschillende ‘stakeholders’ rondom je idee. Anderen kunnen immers waardevolle vragen stellen of aanvullingen en inzichten geven, waardoor het idee verder verrijkt zal worden. Het in jou hoofd alleen maar aan het idee werken, kan ervoor zorgen dat het nooit ‘af’ is.

Daarnaast kunnen anderen je door hun positieve reacties motiveren met je idee verder te gaan en gaan zij je wellicht helpen om bijvoorbeeld meer draagvlak in je omgeving te krijgen. Misschien zelfs wel bij mensen die je nodig hebt buiten je eigen invloedssfeer, waardoor de kans van realisatie groter wordt.

5. Hou het simpel, maak het niet te groot, waardoor je basisidee niet ineens in de prullenbak is verdwenen.

Wees je bewust dat eenvoudig te realiseren ideeën kunnen verdwijnen door ze steeds groter te maken. Je kan van het ene idee in het andere idee komen. Dat is goed natuurlijk in de fase dat je dit toelaat en waardoor je ideeën steeds beter passen bij de vraag of uitdaging waar je antwoord op geeft.

Je moet echter wel en keer stoppen, keuzes maken en aan de slag. Wees je hiervan bewust! Je hebt namelijk de kans dat je hierdoor wellicht hele goede ideeën in de ‘prullenbak’ gooit, die misschien wel makkelijker te realiseren zijn als je het eenvoudig had gehouden.

6. Maak het één van je prioriteiten!

Andere prioriteiten beheersen vaak je dag, waardoor je een goed idee wellicht toch steeds minder aandacht geeft. Een idee is als een zaadje. Het klinkt cliché, maar wel waar. Je moet het met liefde verzorgen, aandacht geven, samen met anderen water gaan geven. Als je dat op een gegeven moment minder of niet meer doet, gaat het plantje slap hangen… je idee sterft of moet een zware winter of droge zomer overleven.

| Dit artikel is eerder verschenen in DeInspiratiekamer (red). |

De basis voor een meer innovatieve organisatie

In iedere organisatie werken mensen die sterk analytisch zijn ingesteld en anderen die veel meer creatief zijn. Als het aankomt op starten van nieuwe ontwikkelingen of op de eerste fase van een creatief of innovatieproces, dan is het meer creatief ingestelde type uiteraard meer in zijn element. Op het moment dat de ideeën daadwerkelijk naar de reële praktijk worden gebracht, dan komen de analytici meer aan hun trekken.

Het is belangrijk dat iedereen binnen de organisatie deze diversiteit bij elkaar herkent, erkent en respecteert. De effecten van iedereen ‘in hun element’ inzetten, zijn heel groot. Analytische medewerkers moeten leren om creatieve ideeën een kans te geven, zonder gelijk al kritiek te geven of bewijzen te willen zien of iets wel zal werken. Andersom, moeten creatieven inzien dat het belangrijk is om op een bepaald moment over te gaan tot implementatie en dan niet weer steeds met nieuwe ideeën te komen. Om op een bepaald moment iets te realiseren, moet je de stappen in het proces bewust met elkaar nemen en in elke fase de kracht van verschillende typen gebruiken.

Zaak dus voor het management om goed na te denken over de verschillende zichtbare, danwel onzichtbare innovatieprocessen. Daarin moet men zowel de creatieve als de analytische medewerkers wijzen op hun specifieke rol in de verschillende fasen van deze processen.

Verder vind ik dat het ook de verantwoordelijkheid van de professionele medewerkers zelf is om aan te geven dat zij in bepaalde fases meer of minder ingezet moet worden. Het management kan niet alles zien en weten en dient met name de professionele medewerker optimaal te faciliteren. Daarnaast is begrip tussen de creatieven en de meer logisch denkende medewerkers in een organisatie van essentieel belang om open te staan voor elkaars inbreng. Dat is de basis voor een meer innovatieve organisatie.

Grenzen, denktechnieken en Willy Wonka

“Without changing our patterns of thought, we will not be able to solve the problems we created with our current patterns of thought.”
Einstein

 

Today’s business people do not need to understand designers better.
They need to become designers.
Roger Martin
 

We need perceptual thinking, creative thinking and design thinking: none of these is part of our traditional system of logic and analysis.
Edward de Bono
 

So, let’s shift a focus from ‘object’ to the ‘space’ behind it and see how far it leads us…

View more presentations from Bud Caddell.

 

View more presentations from homehelper.
In a increasingly fast paced world, we don’t make time for creative activities.

25 belemmeringen voor een innovatieve cultuur

Het gaat te ver om te zeggen dat alle organisaties tegen dezelfde problemen oplopen in relatie tot innovatie. Wat we wel kunnen stellen is dat onderzoek aantoont dat er veel terugkerende thema’s en patronen in organisaties aanwezig zijn die innovatie belemmeren. Om een innovatieve cultuur te realiseren, is bewustwording van deze patronen natuurlijk één van de eerste stappen. Wij zetten hier 25 van deze patronen en aspecten op een rij om aan deze bewustwording bij te dragen:

  1. Er mist een gemeenschappelijke visie en strategie en er zijn geen gemeenschappelijke doelen.’
  2. Innovatie wordt niet door de hele organisatie gedragen en de betrokkenheid in de organisatie bij het innovatieproces is erg laag.
  3. Er is in relatie tot innovatie geen duidelijk ‘eigenaarsschap’ in de verschillende lagen van de organisatie.
  4. De prioriteiten veranderen constant, waardoor een duidelijke lijn en visie ontbreekt.
  5. Er is een grote overheersende nadruk op het ‘Korte-termijn-denken’.
  6. De focus is te veel op de interne processen gericht in plaats van op de externe klantbelangen.
  7. Men is te veel gericht op de werkwijze die paste bij de successen uit het verleden in plaats van bezig te zijn met de uitdagingen van de toekomst en de manier van werken die daarbij past.
  8. Er is weerstand tegen verandering en men kan maar moeilijk oude zaken, structuren en werkwijzen achter zich laten.
  9. Politieke processen houden een status quo in stand om ieders belang te vertegenwoordigen.
  10. Er is meer aandacht voor crisis-management dan voor crisis-preventie.
  11. Er is te veel hiërarchie, waardoor er sprake is van ‘over-management’ ten aanzien van nieuwe ideeën. Te veel mensen moeten goedkeuring geven, waardoor ideeën door stroperige beslissingsprocessen hun kracht kunnen verliezen.
  12. Er worden structureel te weinig middelen vrijgemaakt voor nieuwe ideeën.
  13. Men doet onbewust de aanname dat activiteiten die bekritiseerd worden (en nieuwe ideeën worden dat altijd wel door deel van de mensen) , veelal activiteiten zijn met een groot risico.
  14. De hoeveelheid ‘normaal’werk is gewoon te veel, waardoor er domweg te weinig tijd lijkt te zijn.
  15. Er is sprake van risicomijdend gedrag en in de organisatiecultuur zit de aanname dat falen niet kan of mag.
  16. Er is sprake van ´micro-management´: Management op details en strakke kaders, waardoor er te weinig ruimte is of lijkt te zijn om buiten de kaders te gaan.
  17. ‘Verslaving aan de linker hersenhelft’ en ‘Heiligheid van data’: Analytisch denken is altijd het overheersende principe.
  18. Er zijn geen gebruiksvriendelijke Idee Management Processen in de organisatie aanwezig.
  19. Het leren van fouten is geen gemeengoed in de organisatiecultuur.
  20. Innovatie is geen vast onderdeel binnen de resultaatmetingen en evaluaties die gehouden worden.
  21. Innovatie is vaak alleen voorbehouden aan R&D afdelingen (bij grotere organisaties) of één of enkele medewerkers (in kleine organisaties).
  22. Er wordt te weinig specifieke tijd vrijgemaakt voor het onderzoeken van kansrichtingen en het ontwikkelen van nieuwe ideeën.
  23. Er is in de organisatie te weinig kennis van toe te passen brainstormtechnieken.
  24. Er zijn geen of weinig mensen in de organisatie die gedegen en professioneel creatieve processen (brainstorm en conceptontwikkeling) kunnen faciliteren.
  25. Er wordt weinig of niet geïnvesteerd in specifieke training van medewerkers op het gebied van creativiteitsontwikkeling.

Advocaat van de duivel spelen killing voor innovatie

DevilsAdvocateJe hebt het allemaal weleens meegemaakt: Een bijeenkomst waarin je een idee of voorstel oppert waar je enthousiast over bent. Er volgt een leuke korte snelle uitwisseling en er zijn meerdere mensen die je ideeën lijken te steunen. So far, so good…

Maar dan, op een desestreus moment, je hoop gaat naar vrees als iemand de woorden spreekt: “Laat me even voor de ‘Advocaat van de duivel’ spelen…”

De beschermende werking van deze zin geven de spreker het gevoel dat hij totaal vrij kan ‘schieten’ op het idee en doet dan dan ook voluit. Hij kan dit doen, want hij is immers niet je grootste criticaster… Hij zegt namelijk als het ware: “De duivel laat me dit doen en dit ben ik niet.” De verantwoordelijkheid voor de verbale aanval ligt dus buiten hemzelf.

Te vroeg

Het zogenaamde ‘advocaatje van de duivel spelen’ is heel normaal in vele project-  en vergaderruimtes en killing voor innovatie. Natuurlijk komt er een moment dat voors- en tegens, plussen en minnen besproken worden, alleen het moment dat de ‘advocaat van de duivel’ binnenvliegt is vaak veel te vroeg.

Na het bovengenoemde voorval is het namelijk vaak zo dat er verder niet meer wordt ingegaan op jouw idee en voorstel. Het is namelijk vaak lastig om gelijk alle tegenwerpingen vanuit deze ‘advocaat van de duivel’ te weerleggen. Daarvoor is het immers een idee en die zijn per definitie nog niet volledig uitgewerkt en besproken, anders noemden we het wel een concept, project- of business plan. Dat bespreken van de mogelijkheden of de ideeënrichting waren we juist aan het doen.

De prullenbak in…

Wat de rol van ‘advocaat van de duivel’, die iemand aanneemt, nou zo gevaarlijk maakt, is dat er elke dag op deze manier duizenden ideeën of aanzetten voor concepten de prullenbak in verdwijnen. Het geeft de echte ‘tegenstanders’ (zijn vaak anderen dan de ‘advocaat van de duivel’ zelf) namelijk weer een vrijbrief om het meest slechte scenario te schetsen en nog meer problemen te benoemen. De flow van het moment is weg en de tijd om eens even verder te kijken voorbij de eerste hobbels die er lijken te liggen wordt niet meer genomen. Er is als het ware een dikke muur om je ideeënrichting heen gezet met daarop de woorden: “Voorlopig even niet meer over hebben”

Je denkt nu wellicht dat je met de voeten op aarde moet staan bij innovatie en dus ook realistisch moet kijken naar wat mogelijk is. Ja natuurlijk! Innovatie combineert ideeën aan actie en implementatie. Innovators lopen niet alleen met de hoofd in de wolken. Ze hebben natuurlijk ook hun beide voeten op aarde…
…Maar als ze in de ‘wolkenfase’ zijn komen ze vaak duiveltjes tegen die tegen hen beginnen te praten via hun collega of baas.