Productief Denken

Ik heb een tijd geleden het geluk gehad met Tim Hurson te mogen werken. Vanuit Canada was hij naar Nederland overgekomen om eerst op TEDx Maastricht acte de presence te geven en daarna een 2-daagse training voor facilitators te verzorgen.

Soms ontmoet je weleens van die trainers die zo fijn, congruent, ervaren en in balans zijn, dat je van elke minuut geniet en alle oefeningen en kennis als vanzelf in je opzuigt. Tim Hurson is er zo een. Hij geniet met name bekendheid als schrijver van het boek ´Think Better’ en als ontwikkelaar van het Productive Thinking model.

“Creativity is dangerous: it threatens what is.
Stifling creativity is even more dangerous: it threatens what could be.” [Tim Hurson]

In zijn model, dat door de kinderlijke eenvoud zo effectief en krachtig is, zorgt de vorm en de volgorde van stappen als vanzelf voor creativiteit. Je gaat in zijn Productive Thinking model zes vastgestelde stappen door waarbij iedere stap is opgebouwd uit verschillende onderdelen en technieken. Het beantwoorden van vragen die bij de verschillende stappen horen doe je veelal in een divergentievorm van lijsten van antwoorden. Daarnaast is discussie en overleg in weer andere onderdelen essentieel. En dit alles is natuurlijk gericht op een van te voren vastgesteld (kern)probleem, verbeterwens, sales- of innovatievraagstuk. Als resultaat ligt daar in een relatieve korte tijd een realistisch uitgewerkt idee en/of oplosssing.

Hieronder een kort overzicht van de stappen:

Stap 1 – What’s Going On?

Door het beantwoorden van een vijftal vragen (met daarbij steeds meerdere hulpvragen) verken je in deze stap je hele onderwerp/vraagstelling op een zo breed mogelijke wijze.

Vragen die aan de orde komen zijn:
1. Wat is het probleem/vraagstelling?
2. Wat is de impact?
3. Wat is de informatie? Wat weet je en wat moet je nog te weten komen in relatie tot je vraag? De ‘KnoWonder’ is daarbij de krachtige simpele tool (die overigens voor zoveel is in te zetten).
4. Wie is er bij betrokken?
5. What is de visie en het zogenaamde ‘Target Future’?

Stap 2 – What’s Succes?

Het Target Future dat je in de eerste stap hebt ontwikkeld, werk je hier verder uit tot een concreet beeld van de gewenste situatie. Je legt een aantal succescriteria aan, waarmee je de later gevonde ideeën gaat beoordelen.
Wat je eerst doet, is je inbeelden hoe het is als je ‘Target Future’ bereikt is. Wat zal er anders zijn? Wat voel je? Wat denk je? Wat zie je? etc…
Daarna gebruik je de zogenaamde ‘DRIVE‘ tool, waarmee je specifieke, observeerbare succescriteria ontwikkeld. DRIVE staat hier voor: Do, Restructions, Investment, Values, Essential outcomes.

De uitkomst van deze stap zorgt ervoor dat je visie op wat je wilt bereiken zo helder is, dat het je de ‘drive’ geeft om het ook daadwerkelijk te willen bereiken.

Stap 3 – What’s the Question?

In deze centrale stap in het Productive Thinking model bepaal je de essentiële vragen die je moet beantwoorden om je ‘Target Future’ te bereiken. Hurson noemt dit de zogenaamde ‘Catalytic Questions’, omdat de antwoorden op deze vragen alles in beweging zetten als een ware catalysator.
Om de vragen te vinden, wordt elk probleem in relatie tot je centrale onderwerp omgezet in een vraag. Vanuit deze lijst worden dan de ‘catalytic questions’ gedestilleerd. De strategische sleutelvragen die, als je die beantwoordt, de potentie hebben je dichter bij je doel te brengen.

Stap 4 – Generate Answers

Dit is de ideeëngeneratie-fase. Je maakt in deze fase lange lijsten ideeën en antwoorden in relatie tot de ‘Catalytic Questions’. Daarna selecteer je de meest veelbelovende en intrigerende ideeën om verder uit te gaan werken. Let op de ideeën zijn nog geen oplossingen, maar meer een aanzet daartoe.

Stap 5 – Forge the Solution

De ideeën die je selecteert uit de vorige stap, ga je hier verder uitwerken. Je werkt ze uit in robuuste ideeën die ook de eerste ‘tests’ al kunnen doorstaan. Deze stap bestaat uit 2 onderdelen:

1. Bepaal het potentieel van de meest belovende ideeën uit stap 4 door ze te vergelijken met de succescriteria uit stap 2.

2. Na de keuze van het idee dat het best aansluit bij je succescriteria, ga je dit idee verder ontwikkelen. Test het, verbeter het, test het, etc, en creëer een steeds betere oplossing voor je (kern)probleem, verbeterwens, sales- of innovatievraagstuk.

Stap 6 – Align Resources

In deze laatste stap bepaal je alle acties en middelen die er nodig zijn om je uiteindelijke idee uit te voeren. Ook bepaal je wie voor de uitvoering van specifieke onderdelen van je idee verantwoordelijk is. Dit onderdeel voer je heel gedetailleerd uit en kost relatief veel tijd. In de uitgebreide uitleg van het model in het boek Think Better, vind je een verder uitwerking van deze stap, maar ook van de anderen.

Mocht u meer willen weten over dit model en de mogelijkheden, neem dan contact met ons op. Wij vertellen u er meer over en faciliteren u graag bij deze krachtige ontwikkel- en creativiteitstool.

 

Tim Hurson is in Amerika een pionier op het gebied van ideamarketing. Hij heeft in zijn carriere al veel organisaties in de VS, Canada en Engeland geholpen bij creatie, innovatie, marketing en productontwikkeling. Als schrijver heeft hij al verschillende bekende artikelen en boeken achter zijn naam in relatie tot het vergroten van creatief vermogen in zowel werk als privé.
Als hij ergens spreekt wordt hij veelal als volgt getypeerd:  “No group is ever quite the same after hearing Tim Hurson speak. With an energetic blend of insight and humor, Tim teaches audiences what many already know in their hearts: that Creative Intelligence is the essence of human potential. Moreover, creative intelligence is not a gift given to few, but a set of skills everyone can cultivate.”

De basis voor een meer innovatieve organisatie

In iedere organisatie werken mensen die sterk analytisch zijn ingesteld en anderen die veel meer creatief zijn. Als het aankomt op starten van nieuwe ontwikkelingen of op de eerste fase van een creatief of innovatieproces, dan is het meer creatief ingestelde type uiteraard meer in zijn element. Op het moment dat de ideeën daadwerkelijk naar de reële praktijk worden gebracht, dan komen de analytici meer aan hun trekken.

Het is belangrijk dat iedereen binnen de organisatie deze diversiteit bij elkaar herkent, erkent en respecteert. De effecten van iedereen ‘in hun element’ inzetten, zijn heel groot. Analytische medewerkers moeten leren om creatieve ideeën een kans te geven, zonder gelijk al kritiek te geven of bewijzen te willen zien of iets wel zal werken. Andersom, moeten creatieven inzien dat het belangrijk is om op een bepaald moment over te gaan tot implementatie en dan niet weer steeds met nieuwe ideeën te komen. Om op een bepaald moment iets te realiseren, moet je de stappen in het proces bewust met elkaar nemen en in elke fase de kracht van verschillende typen gebruiken.

Zaak dus voor het management om goed na te denken over de verschillende zichtbare, danwel onzichtbare innovatieprocessen. Daarin moet men zowel de creatieve als de analytische medewerkers wijzen op hun specifieke rol in de verschillende fasen van deze processen.

Verder vind ik dat het ook de verantwoordelijkheid van de professionele medewerkers zelf is om aan te geven dat zij in bepaalde fases meer of minder ingezet moet worden. Het management kan niet alles zien en weten en dient met name de professionele medewerker optimaal te faciliteren. Daarnaast is begrip tussen de creatieven en de meer logisch denkende medewerkers in een organisatie van essentieel belang om open te staan voor elkaars inbreng. Dat is de basis voor een meer innovatieve organisatie.

25 belemmeringen voor een innovatieve cultuur

Het gaat te ver om te zeggen dat alle organisaties tegen dezelfde problemen oplopen in relatie tot innovatie. Wat we wel kunnen stellen is dat onderzoek aantoont dat er veel terugkerende thema’s en patronen in organisaties aanwezig zijn die innovatie belemmeren. Om een innovatieve cultuur te realiseren, is bewustwording van deze patronen natuurlijk één van de eerste stappen. Wij zetten hier 25 van deze patronen en aspecten op een rij om aan deze bewustwording bij te dragen:

  1. Er mist een gemeenschappelijke visie en strategie en er zijn geen gemeenschappelijke doelen.’
  2. Innovatie wordt niet door de hele organisatie gedragen en de betrokkenheid in de organisatie bij het innovatieproces is erg laag.
  3. Er is in relatie tot innovatie geen duidelijk ‘eigenaarsschap’ in de verschillende lagen van de organisatie.
  4. De prioriteiten veranderen constant, waardoor een duidelijke lijn en visie ontbreekt.
  5. Er is een grote overheersende nadruk op het ‘Korte-termijn-denken’.
  6. De focus is te veel op de interne processen gericht in plaats van op de externe klantbelangen.
  7. Men is te veel gericht op de werkwijze die paste bij de successen uit het verleden in plaats van bezig te zijn met de uitdagingen van de toekomst en de manier van werken die daarbij past.
  8. Er is weerstand tegen verandering en men kan maar moeilijk oude zaken, structuren en werkwijzen achter zich laten.
  9. Politieke processen houden een status quo in stand om ieders belang te vertegenwoordigen.
  10. Er is meer aandacht voor crisis-management dan voor crisis-preventie.
  11. Er is te veel hiërarchie, waardoor er sprake is van ‘over-management’ ten aanzien van nieuwe ideeën. Te veel mensen moeten goedkeuring geven, waardoor ideeën door stroperige beslissingsprocessen hun kracht kunnen verliezen.
  12. Er worden structureel te weinig middelen vrijgemaakt voor nieuwe ideeën.
  13. Men doet onbewust de aanname dat activiteiten die bekritiseerd worden (en nieuwe ideeën worden dat altijd wel door deel van de mensen) , veelal activiteiten zijn met een groot risico.
  14. De hoeveelheid ‘normaal’werk is gewoon te veel, waardoor er domweg te weinig tijd lijkt te zijn.
  15. Er is sprake van risicomijdend gedrag en in de organisatiecultuur zit de aanname dat falen niet kan of mag.
  16. Er is sprake van ´micro-management´: Management op details en strakke kaders, waardoor er te weinig ruimte is of lijkt te zijn om buiten de kaders te gaan.
  17. ‘Verslaving aan de linker hersenhelft’ en ‘Heiligheid van data’: Analytisch denken is altijd het overheersende principe.
  18. Er zijn geen gebruiksvriendelijke Idee Management Processen in de organisatie aanwezig.
  19. Het leren van fouten is geen gemeengoed in de organisatiecultuur.
  20. Innovatie is geen vast onderdeel binnen de resultaatmetingen en evaluaties die gehouden worden.
  21. Innovatie is vaak alleen voorbehouden aan R&D afdelingen (bij grotere organisaties) of één of enkele medewerkers (in kleine organisaties).
  22. Er wordt te weinig specifieke tijd vrijgemaakt voor het onderzoeken van kansrichtingen en het ontwikkelen van nieuwe ideeën.
  23. Er is in de organisatie te weinig kennis van toe te passen brainstormtechnieken.
  24. Er zijn geen of weinig mensen in de organisatie die gedegen en professioneel creatieve processen (brainstorm en conceptontwikkeling) kunnen faciliteren.
  25. Er wordt weinig of niet geïnvesteerd in specifieke training van medewerkers op het gebied van creativiteitsontwikkeling.